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中国企业为什么总是存在接班人危机

2019-05-15 05:39:04 | 来源: 体育

中国企业存在接班人危机,这是未来30年面临的普遍问题。解决不好,就会影响华人企业在全球的发展。

接班人危机,问题本源出在文化上。“家天下”、“师傅留一手”,这是中国传统文化的特色。这类文化,对培养接班人很不利。文化形成历经了几千年,要短时间内突破,很难。

宏碁集团之所以能成功地把企业传给三位新的接班人,根本原因在于我们花了很长时间,打破了“家天下”和“师傅留一手”的文化。

我十分愿意“不留一手”地把我培养接班人的经验传授给全球所有华人企业。我认为,培养接班人的目标在于使企业能够永续经营,而不是非要把企业传给自己的儿女。推动华人企业打破“家天下”、视企业为家族所有的文化,有利于解决接班人危机。

曾经有企业家评论说,施振荣不把企业传给自己的儿女,将来一定会后悔。

我为什么要后悔?我不但不会后悔,反而觉得他们应该会很羡慕我。

我交棒之后,现在做自己喜欢做的事,压力愈来愈小,公司愈来愈成功。我倒是想让他人后悔:怎么不早点想通这件事!

30多年前,从创业的天开始,我就对员工讲,公司是我创立的,但不是我一个人的。它是大家的,我只是一个职业经理人而已。

宏碁在早期就让员工入股,员工都是公司股东。公司是所有股东的,而不是我个人的。之所以在创业之初就要清除“家天下”的文化,是由于创始人终有一天是要离开的,但公司要永续经营。

永续经营的关键是人材,交棒是接力式马拉松,是长时间的,一棒接一棒。并且,接班人的培养,不但仅是培养几个CEO,而是要培养一个企业各个层级都有接班人的人才体系。要使企业中群龙并起,关键是在公司里塑造“师傅不留一手”的文化,要信任人材。

通过对社会的长时间视察与思考,我认为“家天下”和“师傅留一手”是华人企业一盘散沙,做不大的重要缘由。面对未来,面向全球化时期,这种“特有文化”的局限必须突破。

明星创始人身后,在“家天下”观念指引下,二代接班人争财产、争经营权的现象很常见。谁的?创始人的!

兄弟间的斗争,是创始人生前未能及早妥善安排而造成的。上一代如果负,用心安排,兄弟是斗不起来的。

如果创始人决定退位,有两件事必须预先交代下去:一是企业经营的权力。我的子女在他们读中学时就知道,宏碁早就计划交棒给职业经理人,他们不可能去碰;将来他们即便继承我的股分,也仅是单纯的股东,不会介入公司的经营。另一件事则是我个人的财产安排。我的财产相当部份将捐做公益,通过家族成员长期投入公益事业来实现;另外一部分则平均分配给子女。我的这些安排就是在身后让子女没什么权与利可争,如此兄弟自然和睦,企业也能永续经营。

作为企业接班人,实现企业的国际化也是重要的一课。国际化有两层含义:1是在中国本土市场,实现经营模式国际化、能力国际化、理念国际化,并且都在世界水平以上;二是把事业落实到国际上。要靠自由竞争,先在国内锻造核心竞争力,然后再到国际上去磨练。

跨国公司之所以能在全球扩张,就是因为它们有全球化的人才。宏碁为什么能在国际上成功,比如欧洲,是因为我们自己不但国际化,而且具有本土化的人才。国际化是一个长期的进程,宏碁为何能实现今天的国际化,是因为我在二三十年前就有国际化的意识和国际化的行动。

多年之前,华人在美国一般都是工程师,很少有经营管理、营销人才。那时候,我经常参加国际会议,开阔视野,但很孤单,由于很少能看到华人的身影。在21世纪的今天,作为新一代接班人,国际化一课必须尽快补上!

施振荣简介:1944年12月18日生于台湾彰化县。1971年毕业于台湾交通大学电子工程研究所,获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师。1976年创办多技国际公司(后改名宏碁),先后担负公司总经理、董事长。2004年12月,施振荣退位。

(文/施振荣)

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